同时，泰方MSC地中海邮轮方面还表示：泰方目前邮轮停靠的日本和韩国的目的地港口办理入境手续和负责现场服务的工作人员数量有限，难以在短时间内接待多达数千名的游客。

问题恰恰出在这里，急揽很多领导者在做出大决定的时候，急揽并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。第二个主要原因：中国越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。

摘要：游客3月为什么许多大项目，游客3月无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?吴晨/文《怎样做成大事》提出了一个非常重要的题目：为什么许多大项目，无论是铁路、桥梁、隧道、体育馆、太空望远镜或者奥运会，还是复杂重要的IT项目，都很可能超预算或者延迟交付?换句话说，为什么许多项目完成了之后与开工前的承诺差距非常大?答案很简单，有两方面的原因。此外，开始大项目也需要找有经验的团队来操刀，不要让自己的项目成为一帮雄心勃勃的人的小白鼠。第一是探路者，互相没有经验可循，未知的风险不可控。

同样，免签成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。比如，泰方一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，泰方他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。

详尽规划，急揽在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

执行的时候雷厉风行则完全不同，中国同样需要的是减少可能出现黑天鹅事件的时间窗口。最终奥运会结束，游客3月预算超了700%以上，当地报纸刊登了一幅达坡(男性)怀孕待产的漫画。

开始尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。对于蒙特利尔奥运会的教训，互相愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。

真正想要让大项目按时、免签按预算完成，使用经过考验的设计和技术更稳妥，因为经验中有封装的智慧，会减少意外的发生。这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，泰方但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。